万达电商频繁换帅业绩不佳，飞凡网初上线状态如何？

至今，万达电商的财务表现尚未在上市公司报表里单独呈现，于此背后，折射出其发展路径跟集团期望之间的落差 。

财务不透明的背后考量

万达电商的财务数据，没有被并入万达商业的财报此安排有着它的现实缘由作为尚处于探索时期的业务独立的财务核算能够避免其有可能出现的亏损对上市公司的业绩形成直接影响，也能够给新业务予以更多便于出错重试摸索的空隙这种展开处理的方式，在大型集团里面让新业务形成被慢慢培育的情况而言并非罕有遇见。

纵观集团的整体式战略情形，万达电商更像是存在着需要进行长时间投入的那种战略项目，并非属于那种追求短期盈利的工具。所以，该集团对于万达电商的财务表现采取了暂时予以”隔离“的举措，借此让管理层能够以更为灵活的方式去调配各类资源，以此等来支持万达电商顺利度过摸索这一成长阶段。而这样的操作安排实际上也充分反映除集团能够对电商业务当下的实际发展所处阶段持有清醒的认知状态 。

腾百万联盟的期待与现实

2014年，万达联合腾讯、百度成立了“腾百万”联盟，这一行为一度引发了行业的震动，外界曾经猜测这三巨头的结合有可能撼动阿里巴巴在电商界限的地位，三方计划投入50亿元去打造线上与线下相融合的新商业模式，。

然而联盟的实际推进情况，并未达成预期目标。腾讯主要提供了技术入口，百度主要提供了流量支撑，可是线下商业的深度改造，需要更为紧密的协同配合。各方在资源投入方面，无法形成高效合力，在数据共享方面，同样未能形成高效合力，在利益分配方面，还是未能形成高效合力，致使联盟外观声势较大，实际成果较少，最初的宏伟构想，渐渐从公众视野中淡去。

模式探索中的定位摇摆

最初王健林就着重指出万达电商需要走出区别于淘宝、京东的差异化路径，其关键实际上是借助线下场景所具备的优势，于是飞凡网顺应而生，它将自身定位于那种“实体商业加上互联网”的场景服务运营商，目的在于给购物中心提供数字化的解决办法。

可是在具体的予以施行的进程当中，定位历经了好多回的调整，初始是为自身的万达广场开展互联网方面的配套工作，而后尝试敞开平台面向全国的购物中心提供服务，战略的方向存有摇摆不定的情形，这般的不清晰致使执行层面难以将资源集中起来，还对外部的合作伙伴对于其长期战略的评判以及信心产生了影响。

内部协同的机制难题

于万达内部而言，电商平台跟地产、影院、酒店等十多个业态公司之间的关系协调，是一项颇具难度的巨大挑战。各个业态公司已然构建起了成熟的运营体系以及利益格局，倘若电商平台打算整合其线上业务，那么必然会触碰到现有的权力以及利益分配情况。

举例来说，那种互联网平台所推崇的，“免费引流、后向盈利”的模式，极有可能跟倚赖当期收费的传统业务部门形成冲突。去协调这种种矛盾，是需要具备强有力的顶层设计以及集团层面的权威推动的，然而这恰恰是过去一段时期之内所缺少的。

团队建设与人才困境

有知情的人士透露，万达电商在早期的时候，部分员工是因为受到高薪的吸引从而加入的，其中有不少是在互联网行业碰到瓶颈的人这一番情形致使团队在创业激情方面，以及对行业理解的深度方面存在参差不齐的状况，进而影响到了整体的战斗力 。

团队的不稳定因高层变动而加剧，首任CEO是龚义涛，后来由CIO朱战备接管，领导层更迭同时战略思路也在调整，因缺乏一个稳定的、对互联网与实体商业都有深刻理解的领导核心，致使业务连贯性受到考验。

未来出路与模式再思考

，万达电商往后的至关重要之处是，要把其于集团内部里的关键价值梳理清晰。，有这样一条行得通的路线是，定位设为“底层服务商”，，并非直接去接手各个业态的线上商业活动，，而是借助数据中台以及技术平台为那些业态赋予能力，从而达成数据的共同分享以及流程的完善优化 。

还有一种更为彻底的思路，那便是去展开组织机制创新，赋予电商业务充足的自主权，以及资源调配的能力，从而让它能够依照互联网公司的节奏以及方式来运作。不管选择哪一条路，清晰且坚定的战略定位，还有与之相匹配的授权体系，这都是它冲破当前困局的前提条件。

你觉得，就万达这样的传统商业巨头来讲，成功培育出一个互联网平台业务，最大的阻碍究竟是内部机制方面的问题，还是对于互联网商业逻辑的理解这种问题呢？欢迎在评论区去分享你的观点，要是感觉分析有启发性，也请点赞给予支持。